如何理解销售

我做过技术支持，进入科宝博洛尼后先后管过物流、企划，2010年临危受命去管理精装事业部开拓B2B业务B2B，自己冲到一线做了2年的销售，现在负责整个博洛尼B2B业务。随着位置的变化，我对销售的理解也不断深入。尤其是在其他岗位的工作经验，让我更理解销售人员的特点，以及与其他部门之间如何协同合作。

外人眼中的销售

我最初觉得，销售部是企业里最牛的部门。上世纪80年代，我毕业后在武汉的一家国企里做供应链的工作，是一个花钱的部门，当时管销售部的副总特别牛气。他能接回订单、收回钱，公司才能发工资，所以连总经理都要看他脸色。

后来我来到科宝博洛尼管物流，这里做销售的人更牛，那些一年做上千万单子的销售随时可以向老板兵谏，要求罢免销售总监。他们穿着名牌，开的车比老板的还好，说起话来牛气哄哄，一副十几万、几十万都很不在乎的样子。

我还发现有些销售经常夸大其词，忽悠外面的客户又回来忽悠内部，因此经常和我负责的物流供应链部门发生矛盾。比如明明5月10日交货他偏说是5月1日，怕万一没按时交货他承担不了压力。结果我们拼命赶货，到了交货现场发现根本不需要那么早。这就影响了生产环节的生产效率，增大了生产的成本。

除了拿着鸡毛当令箭，我还发现销售永远是最有理由的。老板曾让我去做问卷调查，为什么项目投标容易流标。销售们总是说，价格高、质量不好、服务跟不上，总之全是别人的问题。有责任推出去，有功劳则据为己有。

再后来我负责企划部，管控财务费用，又发现他们很会钻内部管理的空子。当时我跟他们如同猫和老鼠的关系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警 察，满心都想着别让他们钻管理和政策的空子。

销售眼中的销售

那时，我在公司就像救火队员，在多个部门成功救过火，2010年，老板又把我派来做现在的B2B业务。当时B2B业务遇到很大瓶颈，为了重整业务，前两年我都冲到一线做销售。也就是从那时起，我从另一个视角感受销售工作的苦辣酸甜。

我第一次见客户，本来要谈2小时，结果15分钟就被人赶了出来。因为我根本不知道甲方有什么需求，强行推销只会让对方很烦。我只有不断调整，第一年我大约见了50次客户，一次一次地试。

有一个客户因为三年前一次失败的合作把我们拉入了黑名单，我用了三年的时间一点点把坚冰打破，今年才顺利成为他们的战略伙伴。到去年5月份时还一筹莫展，我当时跳深圳湾的心都有，因为攻了两年半还不见成效，客户连门都不让我们进，打电话也不接。每一次，我们都打听这个人在哪儿，然后赶着过去敬酒，那种辛苦确实不堪回首。

换位思考后，我开始觉得销售不容易，也经常抱怨后端的人不给力。因为搞定客户很不容易，还很可能被客户的某些部门或人员刁难。后端的人一个漫不经心的举动，可能对我们来说就是灾难。后端的人不清楚客户的轻重缓急，对他们来说按照流程做就行，通常不愿意创新，最好一成不变，就按流程办事。

另外，销售们也确实需要包装，无论对外还是对内，要体现自己很资深很有信心。即便是外强中干，也需要外面那个强。他们收入多，付出也多，台上显贵台下受罪。我总结在中国谈客户主要靠三方面，一是硬实力，二是价格，三是私下的关系。有些销售在外面压力太大，回来平衡一下我们也可以理解。所以我们要求做到总监级别的管理干部，都要轮过岗，前、中、后端都做一做，考虑问题才比较全面。