职场知识竞赛案例分析题

职场第三年，很多人没了好奇心，没了成就感，进步开始停滞，甚至怀疑自己，从此就是步入平庸的开始，也是职场危机的开始。这里给大家分享一些关于职场案例分析题，供大家参考。

案例分析题

1.郭甲是运煤司机，一日运煤经过309国道某交通检查站时，执勤人员宋丙(身着交通警察制服，佩带执勤袖章)向郭甲走过来，递给了郭甲一张处罚决定书，说：“交20块钱再走。”郭甲接过处罚决定书，见上面印的全部内容是：根据有关规定，罚款20元。决定书印着某省某市交通大队的印章。郭甲对宋丙说：“为什么要罚我?”宋丙说：“你超载。”郭甲辩称：“我只拉半车煤，怎么就超载?”宋丙不耐烦地说：“让你交你就交，罗嗦什么。”郭甲说：“不说清楚，我就不交。”这时，宋丙又递过一张处罚决定书，并说：“就你这态度，再罚20块。”郭甲怕争辩不下，又要罚款，只好交了40块钱离去，宋丙未出具收据。

问：本案中的行政处罚行为哪些地方违反行政处罚法的规定?

2.D市某汽车修配厂私自拼装一辆汽车，欲将其出售，但惧怕该行为被发现，便委托D市邻区农民张某代为推销，答应事成后给一笔数目可观的好处费。张某隐瞒汽车真象，与C市郊区农民王某签订了买卖汽车合同，并收取人民币35000元。王某接到汽车后，发现该车是私自组装的，便向D市某汽车修配厂提出退货还款要求，即被汽车修配厂拒绝。王某便向法院起诉。经法院调查，认为此汽车确为某汽车修配厂私自组装。两被告欺骗原告，属于违法行为。故依法判决：原告和被告签订的买卖汽车合同无效。收缴某汽车修配厂私自组装的汽车。 被告退回原告货款35000元及其利息。被告张某与被告某汽车修配厂负连带责任。

问：本案代理人与被代理人负连带责任是否正确?

1.本案中交通检查站执勤人员宋丙对司机郭甲所实施的罚款的行政处罚违反了行政处罚法的规定，具体体现在以下几个方面：

①罚款决定没有事实根据。行政机关实施行政处罚，是以当事人确实存在违法行为为前提的，违法行为的构成又以存在违法事实为条件。因此，作出行政处罚，必须首先查明当事人是否有违法事实。行政处罚法第30条明确规定，对于违反行政管理秩序的行为，依法应当予行政处罚。本案中宋丙对郭甲所实施的罚款行为，没有对事实进行查实，是在没有事实依据的情况下作出的处罚。

②未向当事人郭甲说明理由和告知权利，直接给予处罚。行政处罚法第31条规定，行政机关在作出行政处罚决定之前，应当告知当事人作出处罚决定的事实、理由及依据，并告知当事人依法所享有的权利。本案中宋丙未对郭甲说明任何事项，就直接交付了罚款决定书。

③不听取郭甲的陈述和申辩。根据行政处罚法第6条和第32条的规定，当事人有权进行陈述和申辩。行政机关必须充分听取当事人的意见，对当事人提出的事实、理由和证据，应当进行复核;当事人提出的事实、理由或者证据成立的，行政机关应当采纳;行政机关不得因为当事人申辩而加重处罚。本案中宋丙不仅不听取郭甲的申辩，反而因郭甲的申辩对其加罚20

④处罚决定书的内容不符合行政处罚法的规定。行政处罚法第34条第2款对当场处罚的处罚决定书应载明的事项作了具体规定，当场处罚的行政处罚决定书应当载明当事人的违法行为、行政处罚依据、罚款数额、时间、地点以及行政机关名称，并由执法人员签名或者盖章。

本案是适用简易程序，即当场处罚程序进行的罚款，其处罚决定书只有罚款数额和行政机关印章两项，其他事项没有载明;决定书中“根据有关规定”字样不能作为处罚依据，处罚依据应当明确具体，写明根据哪部法律、法规的哪一条款。

⑤实施处罚没有告知当事人复议与诉讼的权利。对行政处罚不服，当事人有权申请复议或者起诉。在处罚过程中，执法人员应告知当事人申请复议和起诉的权利，以及申请复议或者提起诉讼的期限。行政处罚法第39条规定，行政处罚决室书中应载明不服行政处罚决定，申请复议或者提起行政诉讼的途径和期限。本案中行政处罚决定书中没有载明此项内容，宋丙也未口头告知郭甲。

⑥当场收缴罚款未向当事人郭甲出具收据。行政处罚法第49条规定，行政机关及其执法人员当场收缴罚款的，必须向当事人出具省、自治区、直辖市财政部门统一制发的罚款收据;不出具财政部门统一制发的罚款收据的，当事人有权拒绝缴纳罚款。本案中宋丙收缴了郭甲当场缴纳的40元罚款后，未向郭甲出具省级财政部门统一制发的收据。

2.《民法通则》规定，“代理人知道被委托的事项违法仍然进行代理活动的，……由被代理人和代理人负连带责任”。被告某汽车修配厂未经报主管部门批准和中国汽车工业联合会鉴定、批准、检验合格、开具准予生产的证明，也未经交通管理部门核发牌照，未经工商行政管理机关登记注册、核发经营汽车的营业执照，私自组装汽车并出售，违反了工商行政管理法规。

被告张某明知该汽车是私自组装，属违法商品，仍然代其出售，也是错误的。因此，人民法院判令代理人张某与被代理人某汽车修配厂负连带责任是正确的。

公共基础知识案例分析题

【案例】

材料一：近年来，网络上流行着一句话：“进了班子还要进圈子，进了班子不如进圈子，进了圈子等于进了班子”。现实中很多官员为达到个人利益和“权力共享”的目的，建立起各类“利益圈”、“权力圈”和“腐败圈”。这种现象俨然成为官场文化的一部分，并且愈演愈烈。置身于“圈子”关系网内部的人，或谋求升官，或贪图钱财，各有各的打算，各有各的利益驱动，公权力成了彼此互谋私利的工具。

材料二：人民日报《党建周刊》联合《人民论坛》杂志针对领导干部中的“小圈子”、“小兄弟”等现象进行过一次专题调查。调查结果显示，认为领导干部搞“小圈子”危害表现在五个方面：影响选人用人的公信度;易搞权钱交易，导致干部腐化堕落;不利于党内的和谐和团结;构筑既得利益团体，影响社会公平公正;影响了干部群体形象，疏远了群众。

材料三：某些地方官场“圈子文化”还带着江湖草莽文化的气味。所谓江湖草莽文化，乃是以人身依附为纽带，以忠诚、义气为价值标准，以上下尊卑为组织结构，以个人独断为决策方式，以小团体利益为共同追求。在江湖草莽文化中，人与人之间，尤其上下级之间是一种人身依附的关系，对成员的评判与对资源的分配主要视成员的忠诚度与义气度，而不视其个人能力与品德高下。小的利益在江湖文化中永远是最中心的诉求，是他们一切行动的核心。

有社会学家认为，官场“圈子文化”带来的不仅仅是权力的腐败，也不仅仅满足了某些官员的腐败需求，更重要的是，这种带有浓重的江湖气息的“圈子文化”极大地恶化了政治生态。

问题：

1.结合材料，概括官场“圈子文化”的特点。

2.联系实际，谈谈该如何治理官场“圈子文化”?

参考答案

【案例分析】

1.结合材料，概括官场“圈子文化”的特点。

【解题思路】

材料一讲述了“圈子文化”出现，是大多数官员为了达到个人利益和“权力共享”的目的，公权变为了私权;材料二讲述人民日报调查的“圈子文化”的危害;材料三讲述“圈子文化”的江湖草莽文化气味。

题目要求结合材料进行概括，概括题是通过解读各段材料，得出问题的答案，答案一般可以从材料中归纳获得。根据材料一到三，可以明确获取信息，找到解答此题的关键点。

【参考答案】

官场“圈子文化”是一种官场腐败的文化，是官员权力的滥用，对领导干部自身及政府、社会造成了恶劣的影响。它的特点表现为：一、“圈子文化”是官商勾结的权钱交易、官官相护的权权交易的一个平台。很多官员为了达到个人利益和权力共享的目的，建立起各类“利益圈”、“权力圈”和“腐败圈”;二、某些地方官场的“圈子文化”带着江湖草莽文化的气息。在江湖草莽文化中，官员上下级之间是一种人身依附的关系，“一荣俱荣，一损俱损”，“圈子”的利益永远是官员们最中心的诉求。

2.联系实际，谈谈该如何治理官场“圈子文化”?

【解题思路】

通过阅读材料三，官场“圈子文化”不仅仅带来权力的腐败，也不仅仅满足了某些官员的腐败需求，更极大地恶化了政治生态。从这句话的角度出发，可以得出“圈子文化”需要治理的必要性。

结合问题“如何治理官场‘圈子文化’”明确了问题核心在于“圈子文化”。解答此类对策措施题，一般选用问题推对策的方法。结合材料二调查得出的“圈子”的危害，对症下药，找出解决措施。再结合第1问，可以从“圈子文化”的特点找出问题，再从问题找对策，作答此题。此外，题目要求联系实际，所以考生也不能完全地根据材料推出答案，还需要考生立足现实，进行延伸，提出另外的合理可行的措施。

【参考答案】

官场“圈子文化”与我国“法治”的要求背道而驰，更与建立现代国家治理体系的要求背道而驰，需要坚决治理。一、完善政绩考核规范用人制度。政府加强监管与约束官员手中的权利，避免任人唯亲;二、加强民众反腐，将“阳光反腐”进行到底。政府可以借助网络平台，鼓励民众反腐，并将政府信息公开透明化，让民众看得到反腐的进程;三、破除“圈子”，官员自身不仅要“自律”，坚决抵制“四风”问题，加强自身干部素质修养，还要依靠“他律”，在制度上严格监管干部，严格执行党内民主制度，加大干部交流力度;四、遏制“圈子文化”，还要靠法律的严惩。要清除官场“圈子文化”，就要增加对腐败分子的打击力度，增加刑罚的严厉性，提高官员腐败犯罪成本，对“圈子”里的人一网打尽，给那些还想结成“圈子”并预谋钻进“圈子”的人起到教育震慑作用。

企业管理咨询案例分析模拟题

一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权;有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?

问题：李佳和王强失败的主要原因是什么?(20分)

答：

任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。

李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖4~8人，基层则为8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。

王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性.而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2—3个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。

二、A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：(25分)

1).你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。

2.)请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。

答：1)激进性变革。实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心;要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;必须要有充足的资源支持;加大培训力度;要充分发挥咨询机构的作用。

2.)董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。

首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策;经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。

第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令;当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清楚，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。

第三，经理的行为是对董事会负责。董事会成员有权了解公司经营管理的真实情况和经理对公司重要问题的处理意见;经理应该及时向董事提供上述信息，以便接受董事们的监督;经理不应该向董事们封锁信息，或提供不真实的信息。

第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通。这样做，有利于增进相互理解、相互信任。当然，最后的处理决定应由经理做出，结果应由经理负责。

三、某厂车床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为100、80、160、60台，加工单位产品台时定额分别为200、270、100、40台时。本组共有车床15台，全年有效工作时间为4500小时，试用假定产品法求出各产品的生产能力? (25分)

解：计算过程如下表所示。

由上表可知，该车床组以假定产品表示的生产能力为450台，甲、乙、丙、丁产品的生产能力分别为113、90、180、67台。