2020职场知识官

　　你今天必须做别人不愿做的事，好让你明天可以拥有别人不能拥有的东西。这里给大家分享一些关于职场常识知识，供大家参考。

　　职场整理术

　　年初的时候，我发现老板非常不信任我，把他想要招聘的岗位都委托给其他同事和猎头，让我产生了强烈的不安全感。我害怕那天他不开心就把我开除了，那我该怎么办?我重新选择职业的时候，我有什么核心竞争力，我的身价怎样?这种恐惧每天都存在，但正正是这种强烈的不安全感让我被迫自己变得越来越强大，我要让工作找上门，而不是像曾经那样3个月都未能找到一份合适的工作。

　　今天古典老师讲的这个话题有点沉重，向我们敲醒了警钟。“有些人25岁就死了，但要到75岁才埋”好可怕。我真的不想成为这样子的人。

　　首先分析了为什么产生这种情绪，原来是“所有权依恋症”在作祟。

　　1、我们总是对已经拥有的东西迷恋到不能自拔;

　　2、我们总是把注意力集中在自己会失去什么，而不是得到什么，对于损失有一种强烈的恐惧感;

　　3、我们经常假定别人看待问题的角度和我们一样。

　　其次，那该怎么治理?

　　1、清零能力(每年重新评估自己的能力)

　　2、清零简历(马上更新简历)

　　3、清零知识(从整理书架开始)

　　4、不断学习，跨界学习。(把知识能融会贯通才是高手，首先你要非常熟悉一个领域，再跨界)

　　每日精进：

　　1、假如我的组织垮掉了，我被裁员了，我的快速帮助公司组建新团队的能力应该能帮我找到下一份工作，辅助的能力包括：沟通能力、性格开朗、共情的能力、快速学习的能力，让我更快更好地投入到一家新公司。

　　2、假如今天我的行业开始转型，我凭借着学习能力快速进入到一个新行业。用10000小时理论成为一个行业的专家。

　　每日任务：

　　1、整理我现在的能力模型图(3.17前完成)

　　2、整理简历(3.24前完成)

　　3、整理书架(3.23前完成)

　　三种方法，将知识内化成能力

　　在学习今天课程之前我想问一下大家，之前 我们介绍了冰山模型，在这段时间，你有没有利用它来解决过一些问题呢?

　　如果没有的话，那么冰山模型对你来说，就是没有用的“惰性知识”，它只是待在你的脑海里，在一些明明可以发挥作用的场合，却不能及时被调取出来，白白占据了你的大脑内存。

　　陈铭在《奇葩说》中举过一个例子，很好的解释了知识和能力的关系。他说：水在零度的时候会结冰，这是知识，是对外部客观规律的归纳和总结。在未来的时间中，我在什么时候、把什么味道的冰棒、买给谁，叫做智慧和能力，它是指对知识的处理和运用。

　　我在咨询公司的时候，很多客户都在自己所在的行业里摸爬滚打了几十年，行业知识和经验肯定比工作几年的咨询顾问丰富，但为什么我们能帮他解决问题、收取那么高的咨询费呢?这也是因为，咨询顾问掌握的是一套思维方式和思维能力，能够更好地用知识来解决问题，发挥每个知识的最大效用。

　　所以，如如果你只是知道冰山模型这个概念，但在实际的工作和生活中用不上它，没能让它成为自己思维的一部分，那就没用的。那么，究竟该怎么做，才能让知识内化成能力，让自己的能力快速提升呢?今天给你三个方法：

　　1.掌握20%的核心;2.知识和问题互相依靠，3、做系统化训练。

　　1.掌握20%的核心

　　做咨询的时候，需要快速地在1周之内了解一个行业。很多人会觉得;咨询顾问很聪明，学习能力超强。

　　但在我看来，只是因为他们能够拿到优质信息资源、所以掌握了那个领域的核心而已，倘若把这个核心教给任何一个智商尚可的人，他们也可以做到。

　　不信的话，回想一下我们大学的考试，虽然一学期的课很复杂，但大多数人也是用考前一周的时间去突击的，只要抓住了核心，最后的考试成绩其实不会差。

　　我们常说的“二八法则”，其实这里也是适用的：一个领域20%的核心内容，能够解决这个领域80%的问题。

　　所以，掌握这20%的核心，就是我们快速提升的关键。无论是知识也好，能力也罢，想要快速提升都是如此。那什么是20%的核心能力呢?

　　分享一个小故事。我在刚做咨询顾问的时候有一次被项目经理狠批：你的PPT为什么做的那么那看?有没有审美啊?

　　当时就非常沮丧，因为熬了无数个夜晚做出来的方案，最后却得到这样的评价。所以我下决心去美化一下PPT。

　　先说结果：项目经理周五说的这话，我在后面周一的时候，PPT就改好了，彻底把他惊呆了。后来这个事在公司广为流传，大概是：一个学习能力超强而且超级拼命的顾问，用2天时间提升了100页PPT的逼格。

　　怎么做到的呢?其非常简单，我当时就是拿了一些高手的PPT,跟我自己的做对比，然后再问这些高手请教经验，最后找到PPT美化的三个关键点：

　　1)饱和度;2)边框;3)行间距。然后我把自己的PTT做了三个改动：1)把原先填充颜色改成半透明的;2)把表格的边框改细;3)把字的行间距拉到1.5倍。这样改好，结合配色一点调整，逼格就高很多。

　　这三点，其实就是让咨询PPT变得更加美观的那20%核心。

　　当然,比起真正的PPT高手来说，我差的远，但我并不靠做PPT谋生，这20%已经够用了。

　　上面说的是技能，其实能力也是一样的，比如，我们经常说一个人思维混乱，都是因为缺乏结构化思维，而结构化思维只要掌握三个特征就可以，包括主题鲜明、归类分组、逻辑递进，不管写作、演讲还是会议发言，做到这三点就可以显得思路很清晰。

　　按照一定方法论来训练，根据天赋不同，2周到2个月不等，就能有明显改变。这不是我瞎说，我写过文章、开过课程，按照这个方式训练的没有一万也有八千。之所以取得这样的结果，是因为结构化思维属于思维的20%核心，而我说的这三个特征，又是机构化思维的20%核心。

　　但是，每个领域里面，哪些是那20%的核心呢，其实是需要这个领域的专家来指点的，因为在你对这个领域一无所知的情况下，你没有方向，绕一大圈也不知道门在哪里，等终于入门才发现走了不少弯路。

　　大多数的成功人士，都很擅长找“师傅”，他们都在自己的传记当中提到，受谁谁的启发和提携。而我理解的好师傅所起到的作用，除了提供资源之外，另一个重大作用就在于，他们会告诉你，一个领域里面最核心的是什么，从而让你快速入门。

　　而我所认为的好书、好课程，除了需要大而全的教科书之外，也应该是这样的定位，不是把所有理论都照搬过来，而应该帮助读者和学员找到那20%，至于入门之后他是否需要或者愿意深度提升，那是他自己的选择。

　　2.知识和问题互相靠

　　我们经常有一种感觉，平时明明学了很多知识，但在遇到问题的时候，苦思冥想，试图从记忆里找知识来解决问题，可就是想不出来，没有任何思路。但是，也有极少数人，学一个知识，就可以举一反三地解决很多问题。

　　实际上，之所以在解决问题的 时候想不起用什么知识，是因为知识和问题之间是脱节的，他们分别存储的。

　　比如，你学习了马斯洛需求理论的知识，你在学这个知识的时候，就没有想过它可以用来解决什么样的问题，只是知道了一个概念，那么当你遇到团队管理问题的时候，自然也想不起来能用这个知识解决，也就是说，你的问题很难把你脑中的知识调用出来。这种现象，是造成我们所学的知识无法内化成能力的关键原因。

　　那么，如何让知识和问题链接起来、解决问题的时候可以轻易调用知识呢?答案是：知识向问题靠，以及问题向知识靠。

　　先说知识向问题靠，就是说，每看到一个知识的时候，就去思考这个知识可以用来解决什么问题。

　　比如，你学习了马斯洛的五层次需求理论，就马上思考一下它可以用来解决什么问题。因为这个知识讲的是人类的需求，而我们跟任何人相处其实都需要知道对方的需求。所以你就会想到，它可以用来管理下属(分析他们的需求层次，从而确定你需要什么样的人)，还可以用来分析奢侈品为什么可以卖那么贵(买奢侈品，满足的不只是物质需求，还有被人尊重的需求等等)。

　　这就是知识向问题靠。

　　而问题向知识靠呢?就是当你遇到问题的时候，抛弃第一反应，不要先按照自己的思维定式来解决，而要去想有什么方法论模型可以用。

　　为什么不能按照第一反应的方式解决呢?因为在我们碰到问题的时候，我们的下意识第一反应，是未经思考的，是在遵循我们过去的模式。但如果我们处理所有问题都靠过去的模式，那么刚刚学习的新知识、新解决方案，要怎么才能掌握呢?所以试着抛开思维定式，用你学到的知识去解决，这样一来，你的知识就会被不断盘活，你解决问题的能力越来越强。

　　具体怎么落地呢?分享我的做法。

　　当我看书或者学习课程看到一个很有用的理论或者模型的时候，我会记下来，然后思考至少3个用该模型解决问题的场景，也一起记下来。下次当我遇到一些难题的时候，我不会下意识反应，而是翻一下这个笔记，对照一下，哪些方法模型能解决这个问题，如果是笔记中没有的场景，这个问题是某个模型的新场景，我就补充进来。长此以往，积累了很多知识和问题之间的链接，自己解决问题的能力也得到了极大的提升。

　　3.系统化训练

　　为什么说要系统化训练呢?一方面，不同的能力并不互相割裂的，它们之间有关联的。比如说，你要提升自己的演讲能力。而演讲要做的好，首先需要结构化思维，你得表达清晰，在此基础上，你需要会讲故事，能够打动听众，而讲故事也是一种能力。再比如说，很多人说我表达不清楚，那我就去学表达，但表达其实本质上是大脑在说话，大多数人表达不清晰，并不是因为表达能力的问题，而是本身思维就不清晰，所以思维和表达得一起提升。所以说，能力的训练是需要系统化的，因为它们本身相互关联。

　　另一方面，能力需要刻意练习，而刻意练习需要时间。我在前面说到的结构化思维的例子，虽然已经帮你挑出那20%最关键的部分了，但它也不是一簇而就的，也是个系统提升。比如，1个月的计划中，先是每天练习讲三段式，再是练习提炼主题，然后是积累结构，基本上每天是不间断的。

　　这样的系统训练需要一段时间的，但很多时候我们的习惯，是高估几天的变化而低估几个月的变化，所以很难坚持系统化训练。

　　比如说减肥，你这周有兴致就跑步两次，下周有兴致就节食一次，再下周从外卖改自己做饭，之后再参加了几次减肥训练营。你会发现，几个月之后也不会有什么变化。因为减肥是系统工程，你的有一个三个月的计划，按照计划，今天跑步、明天健身房，同时辅助饮食调整。

　　学习时一样的，今天学点结构化思维，明天练习一下演讲，很难有真正的提升。知识的学习是大脑增加一段记忆，但能力的提升是行为和思维的方式发生改变，而行为和思维方式是短时间很难发生改变的。

　　好了，总结一下，今天提到了将知识内化成能力的三个方法：掌握核心的20%、知识和问题互相靠以及系统化训练。具体到我么的行动中，如果我们有需要提升的能力，首先要先找到专业的人士，了解这个领域的核心20%是什么，先去学习那20%;然后在学习过程中，思考各个知识点的应用场景，并记录下来，遇到问题再返回去找;最后，能力提升是个系统性过程，所以需要坚持至少1个月。

　　我经常用开车来打比方，你拿着一本开车指南然后背下来，里面的知识背的再熟，一点价值都没有;你把指南里的知识落地，真正上车然后开起来，才是真正有价值的。知识不能被内化成能力，就像守着一本开车指南却不会开车一样，除了浪费大脑内存之外，毫无意义。互联网时代，我们要记住一句话：大脑不单是用来记忆的，更是用来思考的。

　　好了，现在我们知道了如何通过学习将知识内化成能力，但学习说到底是一件反人性的事情，很难坚持，更何况是要系统化训练。实际上，学习这件事，如果单纯靠意志力，的确是不可能持续的，那如何能够让自己坚持学习呢?这个领域有什么样的研究和方法呢?下节

　　这个方法不仅对学习有用，对任何需要坚持的正面行为，比如健身，都非常有用。

　　职场应具备的知识管理素质

　　从事企业管理咨询事业，已经过去了5年多时间。先是从品牌管理专家，到随着适应时代变迁转型为数字营销领域专家，再到成为目前的国内较早的一批CMT(首席技术营销官)，项目管理能力与时间管理、知识管理一直是我认为最重要的、作为一个管理咨询顾问应该具备的基本素质。这三项管理分别代表一个合格管理咨询顾问应具备的项目把控力、成本规划力与进化学习力。今天我们来聊聊管理咨询师应具备的这三种能力的其中之一，知识管理的能力。

　　我们先来聊下，为什么要做知识管理，它重要的地方在哪?

　　如果你想找一个好点的企业入职，开启你的职业生涯，那么，除了投递简历找到工作机会之外，面试时你所表现出来的专业知识水平、个人魅力等多方面综合素质，其实都是你个人知识沉淀后表现出来的魅力之花，我们可以称这朵花叫做个人竞争力。同样，一个企业拿到项目，做好业务，攻克市场，所表现出来的企业魅力之花，也是企业的竞争力。简单点说，这个竞争力就是个人或者组织或者企业专有的、无法被模仿的知识。管理好个人或者企业的知识，其实也是管理好我们的竞争力。

　　也就有了

　　企业(个人)专有知识=企业(个人)竞争力

　　那么，可想而知，你的竞争力来自你的知识，这么重要的能力，难道不需要管理么?

　　我们通常理解的知识，分为外部知识与内部知识，即隐性知识与显性知识。

　　所谓的隐性知识是：那些并没有被直接表述出来的知识，技能，秘诀，经验，可以说，这部分占着我们知识体系的内容将近80%。而显性知识的是那些，我们可以用书面的文字，图标，公式等表现出来的知识，这部分只占20%。如果非要套一个模型的话，我们可以用冰山模型来代表我们的知识，结构：露出海平面20%的冰山会是代表着显性知识;在海平面以下深藏的那部分冰山，占领80%的比重，而它代表的是我们的隐性知识。日积月累的生活、学习经验，给我们带来的大量的隐性知识，而显性知识往往是我们从书本，书籍，以及其他资料当中学习到的浅显的知识。

　　我们怎么能衡量一个公司或一个组织有没有做好我们的知识管理，其实就是要看的是员工离职之后，新员工需要多长时间能顶上这个空缺的岗位。这也就是说知识的传递，从老员工到新员工，我们有没有一个体系去完成这样知识的一个传递，同时，也要考验新员工有没有一个很好的自我成长、学习的状态，将企业留存下来的知识管理内容真正的变成属于自己的知识，无论它是隐性的，还是显性的。

　　那么作为一个知识型工作的公司(部分技术公司也存在自己的知识结构，并非是律师行、会计事务所这类才被称作知识型工作公司)，我们该应该如何做好知识管理呢?

　　我们的经验是将知识管理做四类划分，根据不同的类型，选择不同的形式，这四类划分具体如下，我们之后也具体说说：

　　·分享渡化

　　·由暗转明

　　·汇总归类

　　·升级转化

　　1.所谓分享渡化，简单点说，就是从1到N的过程，我们将一个成员的隐形知识变为所有成员的隐性知识的过程，就是分享+渡化的过程。由著名影视演员李幼斌先生主演的《师傅》一剧，曾在中央电视台热播。该剧讲述的是20世纪70年代末80年代初，中国大地百业待兴。某工厂高级焊工老铁(李幼斌 饰)，为人耿直、业务精湛，全厂上下都对他甚为折服。他先后收了三个个徒弟，在带徒过程中，性格迥异的三个徒弟和师傅之间上演着各自的人生悲喜剧……可以看出，中国传统企业采用的师徒制，是最直接的一种分享渡化的知识管理的方式。一旦师傅退休，徒弟们会迅速补上师傅的空缺岗位，一般这种制度在技术型企业较为常见，尤其是国有大型重工企业的蓝领们，普遍采用这种形式。这种师傅将常年累月的技艺技法经验，手把手的传递给徒弟，是一种小范围分享的过程，而徒弟掌握这种技巧或者技法，转变成自己的业务能力或者生存技能，则是渡化的过程。这种方法相对来说也有优劣势，优势就是小班授课，效果明显，劣势则是转化时间周期较长，知识掌握程度受两类受众人群所影响：即分享者是否真心实意将知识全部分享，受知者是否具有学习精神，全盘接收知识并做到升华。当然，随着时代的发展，除了师徒制，我们还可以使用比如内部私董会、内部轮岗制度，来完成知识的管理。

　　2.第二种方法，我们来谈下“由暗转明”。单纯看到由暗转明这四个字，就很容易理解，这种方法是把隐性知识转化为显性知识。这种方法的关键在于把成员的隐性知识(如经验、创意、灵感等)转化为组织的显性知识(如文档、方案、工具、教材等)。深远顾问集团从事战略、营销咨询顾问事业已经17个年头，在此期间，集团分事业部深远汽车专注于商业车领域的营销咨询，为诸如东风集团、比亚迪、江铃汽车等国内知名汽车客户提供优质的战略咨询、辅导开发、终端数字化升级及品牌品系传播服务。2016年，由我参与并主导的东风集团某客户卡车拉力赛品牌品鉴会项目，就是很好的将组织知识由隐形转为显性知识的案例。

　　一场品牌活动，涉及客户市场部、品牌部、公关部、财务部等诸多部门，以及品牌公司策略策划部、创意设计部、交互数字部以及商务渠道部等诸多部门，还涉及到当地场地对接人员、物料执行公司执行人员、当地配合协作协办组织等诸多人员，流程复杂繁絮，对接周期参差不齐，考验着各个部门之间的项目管理及把控能力。而这种能力往往是项目经理的内在隐性知识。比如BD经理有其独有的对接供应商的能力和经验，AE有处理客户各种需求的能力和经验，策划有策划的，设计有设计的，因此，不同部门之间的隐形知识就开始在项目中发挥各自不同的作用力。我们之所以喜欢谈部门之间的协作，其实核心谈的我们的谈的是各部门、专业之间互通隐性知识，因为彼此的隐性知识不同， 如果不采用协作的方式，就会出现知识壁垒，形成不通路，最后项目被严重耽误工期。

　　而我们做完一场品牌活动，最重要的内容，其实是做好复盘工作。既然一场活动已经完成，无论成功与否，都是过去时，我们无法与过去的时间较劲，只能眼望前方，再度前行。复盘，就变成了再度前行前，重要的功课，因为之前的错不可以再犯。好的复盘，可以将各部门之间的隐性知识转化为组织的显性知识，通过复盘会议及复盘工具的使用，将知识沉淀为工具、文档等，存储在知识库当中。每当遇到下一场活动或者类似客户，我们就可以及时提取知识库中的内容，有效的提供解决方案、行业案例或者是规避风险等。

　　经过复盘，我们的各组织不仅将问题梳理，提炼优缺点，还有效的行程全新的工作协作流程，将品牌活动策划做得更加规范和正规。由副经理主导，变为项目经理以项目主导→策划先行→创意跟进→执行配合→复盘传播，最终形成了标准化的品牌活动策划执行标准，大大方便了后续项目的实施推进，可以说这是全员贡献知识得到的成果。较比复盘这种点对点式的知识管理，经验流程化以及工具化，更具有巨大的、隐性的内部价值。

　　3.对于汇总归类，我想，每个组织都有独到的方法。但，今天我需要说的是，对于知识的汇总归类，要有财务的精神去处理。大账小账，大项小项分门别类，及时处理、存储，就会很快建立起属于自己组织的知识归类库。在我看来，将显性知识进行有效整理和聚合，按照相应类型进行归类，可以条目清晰的将原有知识进行呈现，并且有助于形成新的知识内容。在这点上，作为集团CMT，我有一套独特的文件夹命名方法，这种方法尽管常用，但是却很有效。

　　4.升级转化

　　无论是隐性转显性，还是显性转隐性，都免不了“转化”这个过程。而对于已经形成了文档或者资料的组织知识，最重要的是将这些知识在最短最快的时间内，传递给组织内部成员，而成员也分新成员与老成员。所以我们有两种策略

　　A.对于新成员，快速将组织内的显性知识变成个人隐性知识，最好的办法就是新员工培训。在培训会上，老员工(或业务经理、主管领导、HR等)可以将之前沉淀的内容快速交汇给新员工。深远顾问集团成为全国前50强已经连续几年，总结了一套非常不错的新员工快速学习的方法论，为此我们专门集合资深HR、行业资深专家、品牌专家、心理学家等多位专家设计出《新员工100天成长手册》。将入职流程—深远认知-思维工具-情绪管理-个人成长等集中在手册中，形成了不错反响。深远顾问本着为员工负责的态度，力求在新员工入职试用期间，培养出符合深远精神的优秀伙伴，通过专家的合理规划，从而形成了一套确实可行的100天成长计划，达到了可喜的结果：员工离职率长期远低于同行。

　　B.对于组织老成员，有效的将显性知识变为隐性知识需要的是不同于新成员的策略和方法，对比诸多方法，我会首推魔鬼训练营。首先我们来看下老员工的日常状态：经验驱动、项目久了会采取“小聪明”来应付交付、“混日子”、“懒政”等等(在此只是说明大概情况，并非所有公司均是如此，只是举类)。如果你的组织出现这样状态，大多数情况其实是成员的知识结构跟不上快速发展的移动互联网时代，而造成的得过且过。我们服务的珠三角地区生产制造型企业都在纷纷做数字化转型，在转型的这个过程中，其实是伴随着痛苦的，如同刮骨疗毒，内外皆痛。组织内部成员无法很好自我学习，适应时代，外部市场变化过快，还未来得及看清就已经过了热浪。这样的例子我在咨询的时候，几乎比比皆是。

　　要应对这样的情况，就要从企业外部多聘请专业咨询顾问公司或者正规培训公司进行培训，而内部赋能班与魔鬼训练营都是不错的选择。我们为美的做咨询项目时，为美的开发“春雨”内培赋能班，深度赋能美的导购体系，取得了骄人成绩，其他事业部纷纷效仿，从而形成了一段佳话。

　　说了这么多，我们来看看一个典型案例：

　　微软作为全球顶尖的计算机系统及硬件供应商，全球用户数量以亿计算。在面临如此庞大的客户群体时，微软的工程师开发了一套行之有效的知识库系统(目前可以在https://support.microsoft.com/zh-cn/查询到公开的处理方式)。当客户面临各种各样的系统问题、软件问题、硬件问题、支付问题等等，微软知识库就开始发挥作用，协助工程师解决客户致电提出的问题，通过对知识库的查询，工程师可以解决几乎80%的客户来电。如果遇到的问题是未在知识库中的新问题，工程师则会迅速开启敏捷会议，多方专家提出解决方案，然后致电客户，帮助解决。这类问题占到总问题量的16%左右，而剩下的4%则需要工程师预约客户上门解决或者在线远程协助解决。最终，所有的问题都会形成表单，以“问题-原因-最优解决方案”的文档形式报备总部，经过总部调试、审核、确认之后，发布在知识库中对外公开。