颤抖吧职场百科职场干货

期末考试已经结束了，大学生要开始找实习工作了，而毕业生则要进入职场了。如果你已经找到了实习或者全职工作，那就要恭喜你了，你很幸运，因为最近数据显示，有一半的大学毕业生处于失业或待业的状态。这里给大家分享一些关于职场百科，供大家参考。

不能百分百相信

我指的是人，事。

孔子也曾经曰:要听其言而观其行，不可以听其言而信其行。

我有个很大的缺点就是百分百相信别人，我总是觉得他这么做肯定有自己的立场，我总是选择相信他们不会损害我的利益，可是我忘记了人都是自私的，他的立场可能可能是要我付出代价的。

我可以选择以诚相待，但不代表别人也可以。即时说出来的全是真的，但也有没说尽的部分。做人，做事，还是自私点好，多考虑一下自己的立场，站稳立场，不能因为别人所谓的善而丢了自己的立场和价值。

稳一点，留个心眼，信7分足以。

一个人想要跟上司讨价还价，应该怎么做呢？

思考一下，对象是老板，就要从他们自身特点出发来考虑对策。他们事务繁忙时间珍贵，所以你要抓紧时间，言简意赅;他们精力分散心神仓促，所以你要善于抓住时机不要耽搁;他们高高在上对你不了解，所以你要学会营造一种轻松开放的氛围来让他对你说真心实话。

由此，有三个原则可以用来做相应指导：

1 电梯原则 想象自己在电梯里用简单明了一句话30秒内说完自己想法，这就是一针见血的能力，一种难以达到的境界。爱因斯坦说过任何复杂都可以简洁化，但不能过于简化。从一堆沙子捧出一颗珍珠，需要你慧眼识珠，明白本质、最重要的事在何处。我想可以通过通观全局或全文，然后使用思维导图总结出一些最重要结点，之后用几句话来将这些结点串联起来。有本书《金字塔原理》其中就讲到多用演绎思维来提纲挈领开门见山，少用归纳方法来过度铺陈。这在商务领域格外有效，毕竟商场如战场效率优先，要让人一目了然看到你的意图。而在科研领域，可能用到归纳方法较多，因为我们讲求的是有理有据，不说空话。所以你看，一个求高效，一个求真实，影响到你的思维与说话行事方式。

2边际效用递减原则。简单说就是为自己设置deadline，也是时下流行的口号和所有梦想(至少是我自己梦寐以求的)-不拖延。我们不得不承认的一件事是，很多事情因为微妙的时机关系，产生的效果天差地别。举个很实际的例子-股市，曾经看到一位朋友投资基金盈利率颇高，自己也心动加入，然而经历过早期每日大赚之后，迎来了苦逼的6月暴跌月，自己行动太慢，总觉得退市出啥样，所以迟迟未退，直到六月底我的亏损率达到了25%。而我的这位朋友盈利率却高达60%以上。所以犹豫不决拖延成性是种癌症，它对你个人发展无益，还会波及你最直接相关的物质财富、亲情友情爱情等等。我们有种错觉觉得积极因素都是越多越好，所以倾向于一切都准备好了万事俱备之后才真正动手，然而却忘记了最难以弥补最难以倒流最难以再获得的时间时机机遇都随着你磨蹭准备的过程悄悄流逝了。所以，抓住时机，当下行动，不失是种不过分追求完美却总能有充分时间精力来不断精益求精的明智之举。

3考文波效应。说的是外国有位警官考文波的独特而又有效的审案方式，他总是会在一本正经审理完犯人后，推开门又回头问：哦，对了，我还有个问题……这时候犯人在放松警惕情况下通常会说实话。刚听到这个故事时，我有种恍然大悟的感觉，为什么呢?因为我以前有位朋友就常常用这种方式提问我问题，他总是从来不当场说一个问题，而是要等到过了几天几个周甚至几个月之后会突然问我，但是你要知道我当时的感受吗?一种不尊重感，就好像我存在的问题困扰了你好久让你非常不快，而我并不是这种习惯麻烦别人的人，或者说我给你的感觉是有什么不能当场发问，这表明我是个闭目视听壅塞忠言逆耳之路吗?所以你看，用这一个技巧的时候要注意第二个原则不要拖延，放松的气氛也要及时维护，最好是在严肃情况之后过个一两分钟就马上实施，不过我还是不建议将这条原则用在亲近的人身上，因为我自己有过经历所以还感觉有些伤心。

最后总结，说服人的技巧：针对对象，梳理内容，抓住重点与时机，营造看似漫不经心的氛围，一举击破。

祝君成功!

想要升职加薪，先学会横向领导

也许你和我一样，都是职场中平庸的基层人员，做着重复却又烦琐的工作，过着一眼就能看到底的人生。虽然我们兢兢业业，认真工作，但是，我们仍然得不到同事的赞许，上司的认可。

我们也想升职，加薪，但是我们工资表的数字总让人失望。我们也想让自己的工作更加完美，让自己每一天的的生活更有意义。但是，我们空有抱负，却无从下手。

最近在看《横向领导力》，这本书教我们如何成为一个潜在领导者，帮助我们与他人合作完成艰巨的工作任务，让局面朝着更好的方向发展。

接下来，我就教你在你的部门中，如何让你的同事接受你的建议与想法，巧妙地影响他人，进而改善你们的合作方式，提升办公效率。

第一点：提出问题：你为什么无法让别人做出改变

如果你的团体内部存在问题，你可以有两种选择，一是跟大家一样视而不见，二是勇敢站起来，直接下达命令。可是，这两种办法都不会达到你想要的效果。那么，我们应该怎么做呢?首先，我们来看一下你的命令为什么没有效果。

1、你发出的命令无法激励他人改变其行为

• 告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低

人们会很在意自己在同事心目中所扮演的角色，当你说出这些话时，他们会思考你是如何看待他这个人以及你们之间的关系。如果他觉得你是以上司的角度来命令他，你的付出是没有回报的。

• 你的同事会将你的要求理解成指责

当你指导别人工作时，人们很可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题。”存在问题，肯定是某个人的责任。当你好心指导别人改善合作方式时，很容易引起别人的抵触情绪。

• 你的同事会认为你给他们分配的任务没有之前的重要

当你请求别人采用一种新的工作方法的时候，你的同事会思考他在这个计划中扮演什么角色。一旦他们认为你想控制这个团队，他们不是“共同发起人”，他们只是你的追随者，那么，他们在很大程度上不会支持你的建议。

2、单纯告诉人们做什么并不能说服他们

• 人们不理解为什么要改变

作为管理层，最大的错误是不向员工解释公司为何要变更某一流程。员工只知道要又要改变工作方式，又要重新适应一些事物，他们会有抵触情绪。所以，不妨将你的想法大胆说出来，大家一起讨论。

• 他们没有参与思考过程

即使你将你的思考过程全盘托出，这个计划也还是你的，你还是拥有这个计划的“所有权”，他们依然没有参与到决策过程中，他们吧有可能不会很热心。

• 他们没有看待你把想法付诸于行动

如果你的建议只是理论性的，常常无法说服别人。既然你都不去实践你的想法，比人更不会把你的想法放在心上。

第二点：解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作产生的负面影响

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在协商，在合作，你是邀请别人参与你的决策过程，所以你的建议也要接受大家的检查。

你说的话不能是命令、指挥、要求，要尽可能提出具体的建议，便于清晰而且易于操作的实践，引起大家的兴趣。

1、对事不对人

你应该心平气和的谈论你们的合作问题，你要让同事们相信，研究出现的问题不会对他们造成威胁，你无疑责怪他们。你们要纠正的大家共同使用的方法，不是针对某个人。

毕竟，你的目的是改善当前的局面，一起研究产生问题的原因。

• 承认他人的行为出于好意

你的同事做事可能缺乏效率，但是他肯定是有他的原因。你提建议时，一定要试着去猜测他人行为背后的良好动机。

共同讨论问题时，一定要承认他们的好意：我知道你很忙，可能你对降低成本十分关心，我也一直在思考这个问题，我想听听你的意见···

当他人知道你重视他们的想法时，他们也会更容易考虑你的意见。

• 承担一部分责任

团队的合作是每个人共同努力的结果，出现问题时，每个人都有责任，你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事肯定可以看到这种关系。

承担责任是一种明智的做法：“我想我们的本意都是可以让团队更好地合作。现在我们所面临的困境也有我的责任，甚至也不比你们轻。但是现在不是追究责任的时候，我们研究一下怎样共渡难关吧。

2、斟酌人们如何看待他们的角色

当你提出问题和建议，你也为你的同事设定了角色。你要考虑你的同事是否接受你设定的角色，你分配的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提升效率。

• 你所分配的角色要有吸引力

如果没法得到几乎所有人的支持，你很难改变团队的工作方式。你要设计出每个人的角色，你设计的角色首先是活跃的，没有人至只欣赏别人的表演，其次是有吸引力的，起码让别人有事情干，这个角色还要赢得别人的尊重。

比如说：我们明天出去野餐，听说你的厨艺很棒，你来做饭好不好?

如果一个角色可以让人展示自己的能力，没有人是会拒绝的。

• 你所分配的角色更能让人有力量

如果你建议的角色糖你的同事获得了更大的力量，那么你的计划就能吸引更多人。你的同事能够提升自身技能，所有人都会受益，

即使你的团队只有你一个人通过横向领导的方式改善你们的工作方式，你的努力也会得到回报，毕竟，大家都会知道你为这个团队付出了什么。

3、邀请同事共同制定改变计划

要改变我们的工作方式，团队中的每个人都需要理解并努力接受这种改变，要做到这一点，最好的办法就是每个人都参与到改变计划的修订中。

你希望你的同事接受你的思想，你希望别人接受新思想，最好的办法是你也接受别人的新思想。如果你提出了某个建议，你的同事可能会改进这个建议，不要死抱着你的建议不放，你应该保持开放的心态，听同事们的见解，做出合理的选择。

要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。

第三点：实践方案：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考

如果直接向别人分配任务不管用，你还有这三个小技巧：提出问题，提供想法，做出表率。

• 解释提问的目的：如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的方向想。

• 提出真正的问题：要提出某个答案的引导式问题，人们可能会讨厌引导式问题，好像他们是学生，你是老师一样。应该提出一个指向某一范围的开放性问题：比如，你觉得造成这个问题的原因是什么?而不是，你觉得某某因素是造成这个问题的原因吗?

• 提出你的想法: 将你的想法放到台面上来，供同事选择，不要强加于别人。毕竟，你的目的不是宣传某一种方法，而是寻找最好的方法。

• 贡献出自己的一份力量：提出建议就像画画一样，你要先画上几笔，然后再把画笔交给你的同事，鼓励其他人对你的某种想法进行修改，让它变得更好。

• 鼓励别人怀疑你的想法：让人们怀疑你的想法而不是你本人，这样更有助于检验你的结论。

第四点：做出适当的示范行为

行为是解释思想的最佳方式，仅仅口头谈论可能很抽象。你要做一些行动，给大家一个信号，表示我们正在共同努力。要让示范行为发出信号，这种行动必须被人看见。

第五点：使用“四个象限”来组织和解释你的思路

这四个步骤提供了一个思考问题的基本框架，当你想要做一件事情的时候，可以按照它来思考。然后，在邀请你的同事来分担力所能及的一部分，一步一步前进。

最后，再强调一下，在横向领导的过程中，你并不是领导，你要抱着跟大家平起平坐的姿势，将你的建议和想法告诉大家，大家一起讨论、研究、决策。

你的最终目的是为了更好的工作方式，而不是显示个人的能力。而但是在整个计划的过程中，不知不觉地扮演了一个小领导的角色，最终达到了你的预期效果。